Les ressources humaines :   un rôle central dans les entreprises performantes

Une entreprise prospère a besoin d’un bureau des ressources humaines qui sait faire face aux défis que pose le chemin de la croissance et de l’évolution culturelle. Cela commence par le recrutement de travailleurs qui permet à l’entreprise d’être sur le marché et de se faire connaître. Nous poursuivons la construction d’un système de rémunération qui transmet aux salariés la perception de la valeur de leur contribution et qui explore les opportunités sociales. Elle se poursuit avec une formation étendue à l’ensemble de la population de l’entreprise. Mais surtout, la fonction « ressources humaines » doit interpréter un rôle qui est « présence »: il doit y avoir, parler, dialoguer avec tout le monde, interpréter les besoins et les questions, faire des propositions, arbitrer les conflits, favoriser une approche constructive de la vie professionnelle.

Il est vrai qu’il existe de nombreuses réussites dans les entreprises italiennes, où l’ambition, la créativité et la ténacité de l’entrepreneur ouvrent de nouveaux horizons et conduisent à des résultats surprenants et à certains égards inattendus. Il est possible de sortir de la coquille, de la spirale de l’attente, du pessimisme et de la conservation. Il est raisonnable d’investir dans les gens, d’en faire des  entrepreneurs, quels que soient leur niveau de travail et leur milieu culturel.
En fait, ce que je raconte dans cet article est une de ces histoires, qui se détache de la normalité et place l’entreprise impliquée dans le groupe sélectionné de ceux qui ne renoncent pas à l’opportunité, mais la saisissent avec intelligence et courage. C’est une histoire où l’écrivain a apporté et apporte une contribution, aux côtés de la fonction Ressources Humaines, Management et Entrepreneur.

L’affaire

Les chiffres soulignent cette tendance : taux de croissance du chiffre d’affaires de la nouvelle économie dans les années dorées, augmentation exponentielle des effectifs qui sont devenus plusieurs centaines en quelques années, articulation progressive des fonctions et des responsabilités qui élargit progressivement la structure et complexifie les opérations, teste les aptitudes et les compétences des personnes et requiert une attitude croissante de constructiviste, de créativité et d’entrepreneuriat pour relever de nouveaux défis.
L’entrepreneur se rend compte qu’il manque quelque chose, que le saut définitif vers la consolidation et la confirmation d’une réussite pour l’avenir nécessite également une manière différente de considérer et d’impliquer les employés ; il doit vraiment mettre le « facteur humain » au centre, il doit faire vivre le flux d’un engagement qui n’est plus seulement la performance d’un salarié envers son employeur, mais le partage conscient et actif d’un projet passionnant bien que difficile, fatigant et complexe.
La question, lorsque nous nous assoyons à la table pour la première fois, dois être excitée et inquiète en même temps : « Je peux m’attendre à ce qu’un jour – bientôt – mon entreprise soit soutenue et développée par un groupe de personnes qui partagent avec moi idéaux, valeurs et engagement ? Puis-je penser que je n’ai pas toujours à chasser chaque manager et chaque employé pour m’assurer qu’il a évalué les conséquences et les résultats de ses actions ? Puis-je, en un mot, être entouré d’entrepreneurs ? « . Vous savez, c’est la question de nombreux entrepreneurs, et la vraie différence réside dans la sincérité avec laquelle elle est formulée, pas tant dans le contenu que dans la langue. La réponse est bien sûr oui, suivie de la proposition d’un chemin structuré à faire ensemble.
Le parcours commence par une série d’entretiens avec la première ligne la managériale et avec d’autres managers et professionnels choisis au sein de la structure. La première ligne la managériale, comme cela arrive souvent dans les entreprises qui sont des membres de la famille nés, est le mélange de chiffres cultivés de l’intérieur avec d’autres recrutés sur le marché. En ce sens, la diversification et la multiplicité des décors sont déjà un premier défi : il faut trouver un langage commun, des approches partagées, des comportements managériaux qui caractérisent « cette» entreprise, qui la différencient des autres, qui font réfléchir les employés qu’il existe un style unique et distinctif, pas le mélange de différentes cultures et méthodes de fonctionnement. Certes, cependant, un élément unit déjà ces managers si différents en termes de parcours et d’histoire professionnelle, et c’est l’attente partagée de faire un chemin de croissance personnelle au profit d’eux-mêmes et de l’organisation dont ils font partie.

La transformation

À ce stade, le chemin de la transformation commence : l’entrepreneur et certains managers choisis s’engagent dans un parcours de coaching individuel pour s’interroger sur eux-mêmes et leurs certitudes et développer une identité renouvelée enrichie de nouvelles compétences, la première ligne managériale s’engage dans un parcours de coaching d’équipe où l’invitation et le stimulant pour le développement de nouvelles compétences sont entrelacés avec la comparaison continue et concrète avec la réalité réelle de générer chaque jour de nouvelles approches et de nouvelles solutions, et à court terme, des groupes de managers sont attachés à ce parcours des différentes fonctions, à partir de la production. De nouvelles idées et de nouveaux langages naissent, une prise de conscience personnelle et managériale plus adaptée à ce qui se passe à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise, un échange de communication transverse efficace se développe et commence à prendre racine et une attitude de coresponsabilité de plus en plus partagée, qui conduit à remplacer l’ancien comportement de délégation vers le haut et blâme mutuel avec des initiatives spontanées de résolution de problèmes partagées et des propositions opérationnelles articulées présentées à l’entrepreneur.
Tout cela est de la culture d’entreprise et managériale, c’est cette partie de l’investissement dans les ressources humaines qui vise à enrichir la qualité et la personnalité des employés pour les rendre plus capables de promouvoir et d’accompagner la réussite de l’entreprise ; d’autre part, cependant, une fonction des ressources humaines est nécessaire, qui s’occupe de transformer de nouveaux comportements en modèles de gestion des différents processus, du recrutement à la sélection, de l’évaluation au développement, de la formation aux politiques de rémunération et de bien-être. Il est nécessaire d’insérer un chiffre approprié, capable d’interpréter les besoins et d’entrer dans la situation de manière flexible et cohérente avec le contexte et les perspectives.

Ressources humaines : à la recherche de la figure idéale


La recherche nous permet d’explorer la situation actuelle de ce segment particulier du marché du travail représenté par les professionnels et les gestionnaires des ressources humaines : on peut voir si l’affirmation de nombreuses entreprises et entrepreneurs de vouloir investir dans le facteur humain conduit effectivement à un investissement structuré et continu, ou s’il s’agit de bulles de vœux pieux, des régurgitations de vœux pieux non suivies d’une planification cohérente. On le voit, bien sûr, même s’il existe des professionnels compétents, préparés et cohérents qui interprètent les nouveaux défis de cette fonction.
La conclusion est que nous sommes au milieu du gué : il y a des trentenaires sur le marché avec des expériences fragmentées (un an d’ici un an de là, intervalles de quelques mois), des gens plus matures qui dans leur entreprise n’ont pris soin que d’une seule activité de ressources humaines depuis plusieurs années, sans pouvoir voir au moins quelques processus et apprendre en conséquence, des personnes aux prises avec des rôles de responsabilité et leurs entreprises ont décidé à un moment donné de s’en passer ou de fermer des succursales d’entreprise ou usines et bureaux. Bien sûr, l’échantillon statistique de ceux qui appartiennent à ce monde étincelant et sophistiqué des multinationales manque car il est difficile de s’engager dans un univers différent et risqué, préférant continuer où vous pouvez respirer un air sain et raréfié, où vous essayez des approches et des outils sophistiqués, où la marque de l’employeur n’est pas seulement une facilitation pour le recrutement des talents, mais aussi une garantie de réussite future pour la figure des ressources humaines qui dans ce type de contexte évolue et évoluera.
En fin de compte, la bonne est trouvée : quelqu’un qui a travaillé avec succès et qui a réussi pendant des années, puis qui a peut-être rencontré des difficultés qui l’ont amené à choisir d’autres voies, quelqu’un qui voulait donc jouer à nouveau sur une dimension différente et plus difficile.

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